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华为、伊利、万达的复盘经验,你都学歪了

发布时间:2017-06-19     来源:未知 查看:打印  关闭
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文 | 邱昭良

组织要想生存发展,必需不断学习。然而,学完之后呢?

作为一种倏地有效地从经验中学习的构造化办法,复盘近年来受到越来越多企业家的重视,纷纷在组织内部鼎力推动复盘,包含华为、伊利、万达等。但是,依据笔者视察,许多企业应用和推广复盘的效果并不理想。

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若不具备前提,强推不如不推

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每家企业、每个团队,每一次复盘,因复盘的主题不同、参与者不一样,甚至每个参与者的心理与情感状态不同,复盘的过程和实际效果都可能存在差别。

我研究以为,复盘要想真正做到位,波及参与者、引导师和组织三个方面、十二项要害胜利要素。这些要素之间还存在着微妙而复杂的相互接洽,要想有效地掌握和调节到位,非常不易。

好比企业文化、人际规范、领导行为,会影响到复盘的效果。在一些公司中,有可能存在着“老好人”文化,大家比较注重表面上的协调,尽可能防止与别人的摩擦。在这种情形下,若进行复盘,参与者可能就不敢坦诚地指出别人存在的问题,也不大可能对本人的不足进行深入反思。

再如有些公司中,领导比较强势,轻易涌现“一言堂”现象,导致大家在复盘中不敢畅所欲言,事事都要“看领导的”,这也会影响到复盘效果。

另外,在一些强调处罚和追责的公司中,复盘的参加者可能会因为担忧被“打板子”、“揪辫子”或者“秋后算账”、“穿小鞋”而“报喜不报忧”,或者“归咎于外”,这样就失去了学习的意义,使复盘沦为走过场。

在这种情况下,不推的话,顶多是不复盘,让学习自生自灭(当然,有时候这样做也有风险);强推的话,不仅没有发生学习,而且挥霍了时间,甚至会带来一些有严重或恶劣影响的“副作用”,如应付差事、逆反心理、说谎话等。因此,从这种意义上讲,若不具备相应条件,强推还不如不推。

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推动复盘的三个引擎:个人、引导者和组织

在推动复盘的过程中,主要参与主体包括个人、引导者和组织三类。


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