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不管对手做什么,正面反击绝不是最明智的

发布时间:2017-06-19     来源:未知 查看:打印  关闭
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消息传出,爱立信的很多竞争对手也开端实行相似行动。2006年,阿尔卡特和朗讯合并;下一年,诺基亚和西门子合并通讯装备部门。但今天,爱立信还是无可争议的市场领导者。效仿爱立信发动并购的企业不仅未能撼动其位置,更发现它们受到华为的威胁??只有这家中国企业远离了这波并购高潮。

并购范畴的多米诺效应在不同行业重复演出,从前10年在制药、汽车制造和金融服务行业都曾涌现。当主要竞争对手进行重大收购,企业通常感到威胁。有些情形下,这类事件充斥过多情感,当事方很轻易卷入竞争性收购游戏。但跟随对手发起收购,是最理智的对策吗?

我们的研究波及数个高科技行业,成果显示,面对竞争对手的并购行动,相比谨慎地非正面回应的企业,以并购措施直接回应的企业经常业绩更差。

这个发现与关于竞争动态的广泛观点相悖。我们找到了3个相互关系的原因。

首先,在必需倏地行动的压力下,治理者制定的方案更可能存在破绽。

其次,一家企业进行并购后,同行业企业可能陷入对余下收购对象的争夺战,时常导致企业以过高价钱买下可能不适合本身的标的。

最后,首先发起收购的企业能够优先选择,其余竞争对手只能收购次优标的。

对于许多面临竞争对手收购举动的企业,以下策略可能会比追随对手更有效:

战略性撤退

假如竞争对手实施的并购不在你的主要市场,可以斟酌退却到本方核心市场,而非为维护边沿市场分流名贵资源。例如,面对企业服务市场的合并趋势,西门子剥离了企业服务业务,专注于中心的工业业务。

另辟蹊径

有些情况下,转向创新和有机增长能使你取得更大优势。

例如,在2000年代中期通信行业的并购热潮中,华为选择通过创新和投资重点业务进行间接反击,而非以同行业收购直接回应。2005年至2010年,华为的研发预算从刚过8亿美元晋升至25亿美元以上。巨额研发投入,使华为成为无线通信LTE标凯发娱乐k8准最重要的专利持有者之一。同时,在发达国家市场,曾经的主导企业忙于处置并购后事项,华为胜利获得了份额。


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